Casebook 26e Gouden Giraffe Awards

Oval Zorg voor morgen: de documentaire

Wat was de strategische context en hoe droeg livecommunicatie bij aan de bedrijfsdoelstellingen? Fundis is een netwerk van ruim 20 zorg- en welzijnsorganisaties met circa 5.000 medewerkers, opererend in een sector onder structurele druk. De kernuitdaging was het vertalen van de strategische koers – de ‘Expeditie’ – naar hanteerbaar dagelijks handelen voor een zeer diverse en verspreide doelgroep. De strategische opgave was om verandering te laten plaatsvinden op het niveau van individuele werkwijzen, binnen een sterk belaste praktijk. De driejarige campagne ‘Zorg voor morgen. Dat doe ik vandaag’ vormt het antwoord, waarbij jaarlijks één of meerdere livecommu nicatiemomenten een kernfunctie vervullen. In 2025 was dat de Fundis-documentaire, met grote en kleinere premières als aanleiding om het echte gesprek aan te gaan met alle medewerkers. Waar cen trale communicatie via e-mail, post of social media beperkt bleef tot informeren, fungeerde live-interactie als katalysator voor activatie en maakte het abstracte informatie concreet toepasbaar. Het eerste hero-moment was de documentaire ‘Zorgen voor Morgen’ gebaseerd op vijf verhaallijnen van medewerkers, hun cliënten en fami lie over het hart van de zorg, dagelijkse uitdagingen en persoonlijke ambities. Om het bereik zo hoog mogelijk te maken, werd een flexibele vertoningsaanpak ontwikkeld. Naast een centrale première konden directeuren zelf kiezen wat het beste aansloot bij hun medewerkers: gezamenlijke vertoningen in het werkgebied, vertoningen op eigen locaties of individuele kijkmomenten; in totaal circa 100 mini-pre mières. Voor medewerkers zonder centrale werkplek werd zelfs een thuis-kijkpakket ingezet, inclusief popcorn. Parallel ontwikkelde OVAL een manager toolkit met handvatten voor leidinggevenden, waaronder ‘Kletspotten’ met kaartjes met prikkelende stellingen en dilemma’s aansluitend bij het dagelijks werk. Welke stakeholders zijn geïdentificeerd en welke rol kregen zij in strategie en uitwerking? De voorzitter van de Raad van Bestuur, directeuren, de CFO en de MD van OVAL vormden de stuurgroep, wat zorgde voor hoge bestuur lijke betrokkenheid en directe koppeling met de bedrijfsdoelen. Directieleden van de netwerkorganisaties werden via de Groepsraad gefaciliteerd om de verandering lokaal te dragen. Samen met leidinggevenden werd een zorgvuldige, gebalanceerde selectie gemaakt van hoofdpersonen en verhaallijnen, representatief en herkenbaar voor de brede doelgroep. Ook overheden, gemeen ten en verzekeraars werden betrokken via de ontwikkelde content. Leidinggevenden werden geactiveerd via de manager toolkit. Een klankbordgroep van circa 20 medewerkers van alle niveaus gaf vier

keer per jaar feedback op aanstaande content en activaties; essentieel om haalbaarheid en relevantie in de dagelijkse praktijk te toetsen. Daarnaast liep het volledige team van OVAL stage bij een van de zorgorganisaties van Fundis. Wat maakte livecommunicatie onderscheidend ten opzichte van andere kanalen? Livecommunicatie werd gekozen omdat gedragsverandering in een complexe zorgcontext niet lineair verloopt en niet afgedwongen kan worden via beleid of instructie alleen. In plaats van medewerkers naar een centraal event te halen, werd de ervaring naar hen toe gebracht via lokale premières, wat de drempel voor deelname bij een hoge werkdruk aanzienlijk verlaagde. Live-onderdelen zoals de ‘Kletspotten’ maakten het mogelijk abstracte visie om te zetten in directe dialoog tussen collega’s: een vorm van ociale steun en gezamenlijk begrip die via digitale kanalen onbe reikbaar was. Waar social media en office branding zorgden voor herkenning, fungeerden de live hero-momenten als versnellers door emotie te koppelen aan functionele informatie en het onzichtbare tastbaar en bespreekbaar te maken. Hoe zijn de doelstellingen gemeten en welke resultaten zijn behaald? De effecten zijn gemeten via een structurele onderzoeksopzet met een nulmeting en jaarlijkse vervolgmetingen na het live hero-moment. Bekendheid. De bekendheid met het netwerk steeg van 7,4 naar 8,2; de bekendheid met ‘Zorg voor Morgen’ groeide naar een 7,3. Imago en begrip. Het beeld dat de organisatie vernieuwend is steeg met 0,5 en het begrip van specifieke strategische thema’s nam toe van 5,7 naar 6,4. Houding en gedrag. De bereidheid om bij te dragen aan zorgverbete ring steeg naar een 8,4 en het plezier in werken op nieuwe manieren groeide naar een 8,1. Het programma werd beoordeeld met een 7,3 op duidelijkheid en herkenbaarheid. De methodiek is modulair en schaalbaar bewezen: door jaarlijkse evaluaties wordt de campagne continu aangescherpt.

PUBLIQUE

ORGANISATIE Oval

OPDRACHTGEVER Fundis

CATEGORIE Strategie

the casebook 223