NxtGenLive 2023-01

omer

e bind en boei je de jongere generat ie? zijn, zijn er overweldigend veel opties. Met het risico dat iemand niets kiest. Die wordt dan ontevreden omdat hij niets concreets heeft.” Met de kans dat het gras groener lijkt bij de buren, aldus Terleth.

het naast de gebruikelijke KPI’s, overleggen en ontwikkelpaden doen. “Als je het voor jezelf ontwikkelt, ontwikkelt je bedrijf ook mee. Dat is een win-winsituatie die veel mensen over het hoofd zien. Vergeet het grote verhaal of de organisatie waarin je zit, het stakeholder-ma nagement en de buitenkant. Richt je op je circle of influence. Als er beweging is, dan werkt dat inspirerend en kijken mensen naar je.” Blinde vlekken Gevraagd naar blinde vlekken in de omgang met elkaar, wijst Terleth op het verschil in perceptie. Ieder mens kijkt op zijn eigen manier naar de wereld. We hebben allemaal andere dingen meegemaakt. Daarmee creëren we een eigen werkelijkheid die nooit hetzelfde is als die van een ander. “We hebben de neiging mensen te zien zoals we zelf zijn en onze denkbeelden op hen te projecteren. Daar loopt het vaak op mis.” De oplossing ligt volgens haar in bewustwording van de eigen perceptie; de bril waardoor je zaken bekijkt. “Zodra je je daarvan bewust wordt, kun je een gesprek compassievol voeren zonder vooroordelen en de stap zetten naar het horen en zien van elkaars behoeftes. Begrijp de ander, voordat je zelf begrepen wilt worden.” Een doel van zo’n gesprek moet volgens Terleth zijn dat je elkaars verschillen waarneemt en niet gelijk wat van elkaar vindt. En daarna zoeken naar overeenkomsten. “Dan zie je de gaten en waar je elkaar kunt aanvullen.” Waar het heel praktisch gezien nog weleens misgaat? “Stagiaires als voetveeg zien”, zegt Terleth. “Om vervolgens bij het werven van nieuwe mensen maanden bezig te zijn om iemand te vinden. Het is veel slimmer om het aannemen van een stagiair te zien als het onboarden van een nieuwe medewerker voor langere tijd.” Openstaan voor de gekkigheid van jongeren gaat oudere werknemers bovendien weer nieuwe energie geven, is Terleths ervaring. Waarbij niet vergeten mag worden wat bijvoorbeeld de babyboomers en Generatie X in hun tijd allemaal voor elkaar hebben gekregen. “Zij waren de hippies, zorgden voor de seksuele revolutie, vakbonden en het pensioenstelsel. Ze hebben veel zaken opgebouwd en georganiseerd. Daarover met elkaar spreken is heel waardevol.” Ze benadrukt: zonder oordeel en vol verwondering en compassie naar elkaar kunnen luisteren, gaat niet over generaties, maar over oprechte aandacht en interesse om met elkaar te kunnen groeien als collega’s, team en organisatie. Prijs is ervan overtuigd dat de eventsector aantrekkelijk is en blijft voor jongeren. “Het blijft mensenwerk, je verbindt mensen met elkaar. Er zijn weinig industrieën die echt oog hebben voor wat er gebeurt in de samenleving. Dat events voor en door mensen gemaakt worden, voel je in alles. Dat is een kwaliteit die we heel duidelijk kenbaar moeten maken.”

Tegelijkertijd is omgang met conflicten en lastige situaties een belangrijke vaardigheid. Hoe geef je op een gelijkwaardige en constructieve manier feedback? “Dat doe je niet vanuit kritiek, maar om veerkracht te leren ontwikkelen. Effectief leren omgaan met de dingen die op je pad komen.” Sterke begeleiding Gezien de praktische insteek van het eventvak- de handen moeten uit de mouwen, veel leer je door het te doen, stellen veel geïnterviewde jongeren in deze special - is de mate van ondersteuning die nodig is niet geheel generatie-afhankelijk, stelt Prijs. “In deze sector heb je eigenlijk altijd sterke begeleiding nodig. Iedereen wordt theoretisch goed opgeleid, maar het is een heel praktisch vak. De stijl van het huis, het hoge serviceniveau, noem maar op.” Een uitdaging is volgens hem dat er veel wordt thuisgewerkt. “Ik merk dat dat voor jongeren niet altijd een pre is. Als je veel wilt leren, wil je juist graag op de zaak zijn. Informeel leer je bijvoorbeeld heel veel over de bedrijfscultuur.” Ben je zover dat medewerkers hun eigen purpose en kernwaarden hebben gevonden, koppel ze dan aan die van jezelf, schetst Terleth. “Dan kunnen je medewerkers zien hoe zij zich verhouden tot je organisatie en waar ze invloed op hebben. Geef ze daarbij helder inzicht in de mogelijkheden die er zijn en wat daarvoor nodig is van hen.” Dat voorkomt volgens haar dat je te maken krijgt met quiet quitters: medewerkers die met tegenzin voor je blijven werken en slechts het minimaal nodig doen. Motivatieproblemen Over wat die verminderde motivatie veroorzaakt, stelt Indeed op basis van zijn onderzoek dat millennials het vaakst aangeven dat ze een micromanaging-baas hadden. En Gen Z stelt dat dit voornamelijk komt doordat ze werden gevraagd taken uit te voeren die niet in hun functieomschrijvingen staan. Terwijl zich gemotiveerd voelen werknemers juist de neiging geeft om langer bij een bedrijf te blijven. Ruim een derde (35 procent) van Gen Z zegt de meeste motivatie te ontlenen aan zinvol en uitdagend werk. Millennials geven aan zich gemotiveerd te voelen als ze redelijk worden gecompenseerd. Dat jongeren gericht zijn op directe impact door hun werk, kan ook een uitdaging zijn, meent Prijs. “Je kunt niet altijd meteen het verschil maken. Maar bedrijven kunnen wel het perspectief schetsen hoe dit na verloop van tijd kan.” Een knelpunt is dat managers aangeven dat zij op een ‘traditionele’ manier worden afgerekend en daardoor weinig ruimte hebben voor verandering. Maar iedereen heeft invloed, benadrukt Terleth. Je kunt

nxtgenLIVE 7